Cómo superar situaciones de crisis

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Capítulo: Descripción de una mentalidad de crisis
Una crisis provoca emociones exacerbadas que abarcan desde el entusiasmo hasta el miedo. Y es sabido que en una situación emotiva, las personas se vuelven más sensibles. Por lo tanto, su comportamiento durante la crisis influirá más de lo habitual en los demás. Lo mejor será que el equipo salga reforzado de la experiencia y que eso le sirva en situaciones futuras.
La mentalidad de crisis suele caracterizarse porque el grupo tiene la sensación de que no le queda más opción que unirse y eso potencia su sentido de la identidad. A menudo la crisis hace aflorar talentos ocultos de una persona que, a partir de ese momento, es mejor valorada por los demás miembros del equipo. El descubrimiento puede ser que hablan polaco mejor de lo que creían, que son capaces de memorizar seis números de teléfono al instante o que si no se encuentran las llaves del coche de la empresa, no les cuesta hacer un puente y arrancar el motor.
Conocer mejor al equipo.- Una crisis es el momento ideal para mostrar al resto del grupo talentos ocultos. Los roles tradicionales del equipo se rompen en situaciones de extrema tensión y las funciones de cada uno se flexibilizan. Así, si alguien se muestra decidido a hacer un trabajo que habitualmente no hace, déle una oportunidad porque seguro que le dejará la moral por la nubes.

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Capítulo: Las siete reglas de la comunicación (I)
En esta unidad didáctica le explicamos las siete reglas de la comunicación con el equipo durante una situación de crisis. Veamos:
1- Mantenga informado a todo el equipo: no deje de comunicar cualquier dato relevante mientras dure la crisis. No espere hasta la reunión de evaluación del día siguiente para dar explicaciones. El desconocimiento y la falta de información llevarían al equipo a cometer errores durante la resolución de la crisis.
Por ejemplo, si sabe que el techo del departamento de ingeniería ha quedado dañado por la fuerte tormenta de la noche anterior, no confíe en que todos seguirán sus indicaciones sin saberlo, explíqueles que se puede caer. De lo contrario, alguien podría tomar la decisión por cuenta propia de comprobar si ha apagado un equipo o de entrar a recoger un material o un archivo que le resulte de gran valor.
2- Reúna al equipo cuando tenga que dar instrucciones o comunicar un dato importante: todos hemos jugado a los disparates y sabemos que lo que se susurra al oído a la primera persona llega totalmente distorsionado a la última. Está claro que una crisis no es el mejor momento para que esto ocurra. La única forma de saber que todo el mundo sabe lo mismo y trabaja según las mismas pautas es reunir el equipo para darle instrucciones. Hágalo aunque la centralita se haya estropeado y no pueda contestar al teléfono durante los cinco minutos que dure la reunión. A la larga, ganará tiempo y evitará problemas.
Dar instrucciones.- Si no se puede permitir dejar de trabajar ni un segundo, hable con su equipo mientras trabaja, pero sólo si los empleados realizan una tarea que no requiera concentración como, por ejemplo, cambiar de sitio unos libros o sacar cubos de agua.
En la siguiente unidad didáctica continuaremos con las siete reglas de la comunicación.

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Capítulo: Las siete reglas de la comunicación (II)
Continuamos explicándole las siete reglas de la comunicación en casos de crisis.
3- Inste al equipo a que haga preguntas: sabemos que estará deseando dar las instrucciones lo más rápido posible y que todo el mundo se ponga manos a la obra. Pero si no deja que nadie haga preguntas, en una reunión o después, alguien podría confundir los hechos, no valorar correctamente las prioridades o entender mal sus instrucciones. No olvide que algunos miembros del equipo estarán siendo presas del pánico y eso no les ayuda a pensar con claridad. Si no les permite que hagan preguntas para evitar perder tiempo, les estará pidiendo que se enfrenten a una crisis con información equivocada o con un enfoque incorrecto.
Mantener un tono sereno.- Al hablar a su equipo, cuide el tono de voz. Aunque esté asustado o estresado, su trabajo consiste en evitar que cunda el pánico. Procure que su voz no produzca alarma y muéstreles que está tranquilo para que ellos también lo estén.
4- Haga participar al equipo en la toma de decisiones importantes: este es el enfoque ideal porque consigue que la gente se comprometa con la decisión y que haga todo lo posible por que funcione. Evidentemente, en plena crisis, no puede perder tiempo organizando encuestas y debates para discutir cuál es la mejor solución al problema. Pero procura involucrar al equipo el máximo posible.
5- Esté siempre cerca: si la crisis es de las que entristecen o condicionan emocionalmente al equipo, es probable que los empleados necesiten hablar con usted. Es posible que estén tristes, frustrados y se sientan que no pueden comunicarse con usted porque está muy ocupado para atenderles. Por ello, busque tiempo para escucharles.
6- Muestre a su equipo que está de su parte: asegúrese de que las personas a su cargo saben que su bienestar es una prioridad para usted.
7- No pierda nunca el sentido del humor: la risa es la mejor forma de reducir el estrés. Si se suma a las bromas o las inicia, el equipo le considerará una persona divertida.

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Capítulo: Una crisis en casa
Este tipo de crisis caseras son evidentes cuando afectan al seno del equipo. Esta clase de crisis se alarga días e incluso semanas en lugar de durar sólo unas horas. Se trata de crisis serias que merecen la pena comentar por separado porque su impacto en el bienestar del grupo puede ser muy grave a largo plazo.
Causas.- Veamos cuáles son los detontantes:
-Regulaciones de plantilla
-Exigir demasiado al equipo, por ejemplo, demasiado trabajo durante demasiado tiempo
-Un cambio de gran trascendencia, desde una fusión empresarial hasta la reestructuración de la oficina o un cambio de sede
-Malas noticias en el campo laboral como por ejemplo, que el equipo no pueda conseguir los medios para completar con éxito un proyecto o le ha sido denegada su petición de más espacio de oficinas
-Un fallo del equipo: no ha podido lograr un cliente importante o han incumplido un plazo de entrega crucial o una negligencia ha provocado un incidente grave
-Hay un ladrón en la oficina
-Un miembro del equipo está gravemente enfermo o muere
-Asuntos que suponen una gran tensión
-El despido de un miembro del equipo
Estas crisis tienen repercusiones a largo plazo aunque sean relativamente breves. De modo que es importante encontrar un enfoque que las convierta en un refuerzo y no en una merma para el departamento o el equipo. En estos casos, es esencial respetar las siete reglas de la comunicación durante una crisis, detalladas antes de este capítulo.
En las próximas unidades didácticas le explicaremos cómo reaccionar según el tipo de problema o de crisis.

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Capítulo: Regulaciones de plantilla
No puede evitar este tipo de crisis, pero sí puede tratar el asunto con la mayor sensibilidad posible y entender que incluso los empleados que no se queden en la calle se sentirán amenazados porque pensarán que, la próxima vez, podría tocarle a ellos.
A continuación le explicamos los pasos que debe seguir en el momento en el que se entera de una regulación de plantilla.
1- Informe a todo el mundo lo antes posible. No espere a tener más datos, ya que la gente enseguida sabe cuándo hay problemas y su imaginación se dispara hasta hacerles creer que la situación es más grave de lo que parece. Así, mantenerse en silencio no les ayudará, al contrario.
2- No explique sólo lo más importante, sino cuénteles todo lo que quieran saber: cuántos despidos se han producido, a qué departamentos afecta, qué criterio se ha seguido para la selección, etc.
3- No les dé información por confirmar. Si no sabe algo es preferible averiguarlo sin llegar a especulaciones. Cabe la posibilidad de que lo tomen al pie de la letra si no tienen otro dato.

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Capítulo: Exigir demasiado al equipo
El equipo puede resentirse de unas demandas exageradas por parte de la dirección o por la ausencia continuada de uno de sus miembros, ya sea por enfermedad, un año sabático o una baja por maternidad.
A continuación le damos una serie de consejos para llevar mejor este tipo de situaciones.
1- Apoye a su equipo ya que es muy importante y más, en casos como estos. No se trata sólo de que la gente trabaje demasiado, a menudo se tienen que ocupar de tareas que desconocen o a velocidades a las que no están acostumbrados. Necesitarán mayor comprensión por su parte, querrán hacerle más preguntas y precisarán que les marque unas prioridades claras.
2- Reduzca el nivel de exigencia. De este modo, si el equipo tiene que hacer más trabajo en menos tiempo, parece lógico que la calidad se resienta. Aceptar que no todo tiene por qué estar siempre perfecto le ayudará a tranquilizar a su equipo.
3- Comparta el exceso de trabajo. Si alguien está ausente, por ejemplo, por baja de maternidad y ha repartido su trabajo entre el resto del equipo, hágase cargo de una parte.
4- Procure evitar que se acumule el trabajo e intente que sus empleados sean conscientes de sus esfuerzos. A veces el exceso de trabajo es sólo temporal, pero en otras ocasiones, la tensión se vuelve crónica. En este último caso, sus palabras de aliento y agradecimiento empezarán a sonar huecas y su equipo pensará que se escuda en buenas palabras y en decirles lo maravillosos que son para tener que hacer frente al problema.
Recuerde.- Cuando el equipo trabaja bajo presión durante un largo período es vital que sienta que usted valora su esfuerzo. Hágale saber que es consciente de la presión que soporta y agradézcale a menudo su entrega.

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Capítulo: Cambios de gran trascendencia
Este tipo de cambios de gran trascendencia se puede deber a cambios de propietarios, reestructuraciones, a la aplicación de una nueva legislación que afecte a la práctica laboral.
1- De entrada, advierta al equipo del advenimiento de cambios con la máxima antelación posible y facilíteles toda la información de la que disponga.
2- Involúcrese en la toma de decisiones organizando reuniones e instándoles a aportar comentarios, preguntas y sugerencias.
3- Anime a los empleados a expresar también sus sentimientos negativos y escúchelos con atención: puede ser que se resistan al cambio porque les parezca una amenaza, no se sientan capacitados para adaptarse con rapidez o piensen que con ello, su trabajo pierda interés e importancia. Pida que concreten sus objeciones.
4- Atienda cada queja por separado. Algunas serán justas ya que los cambios, sin duda, comportarán inconvenientes. Admita que así es pero explíquele al empleado que las ventajas superan con creces las desventajas.
5- Una vez producido el cambio, siga de cerca la evolución de los que opusieron mayor resistencia para ver cómo se van adaptando. No deje de hacerlo hasta que se hayan integrado por completo en el nuevo sistema.
Merece la pena comentar las mudanzas de una oficina a otra porque es un tema que los jefes suelen describir como altamente frustrante. Un equipo de trabajo eficaz manejará la parte práctica de la mudanza sin problemas; lo conflictivo de la misma no deriva de la parte operativa sino de las cuestiones relacionadas con el estatus. Si no se trata con sensibilidad, el problema puede desencadenar una crisis y provocar riñas y rupturas entre los miembros del departamento.
Más consejos.- Veamos:
1- Casi nunca se gana nada sacando a relucir el asunto del estatus; la gente nunca admite que le preocupe. Pero si toma conciencia de la importancia que éste tiene para sus empleados, podrá compensar unas medidas con otras.
2- Tenga en cuenta que el estatus no es algo concreto, sino que depende del entorno.

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Capítulo: Malas noticias
Ciertos tipos de malas noticias afectan a todos y por ello resulta bastante difícil darlas. Al equipo se le caerá el alma a los pies y no le resultará fácil recuperarse. Por ello, al dar una mala noticia, procure mostrarse lo más positivo que pueda, pero tenga en cuenta que un encanto o un optimismo excesivos podrían considerarse insultantes.
Ejemplos de malas noticias.- Aquí tiene algunos ejemplos:
-Después de todo, no se quedará en las nuevas oficinas, su equipo es uno de los pocos que se quedará en el oscuro edificio antiguo.
-Ha repasado el presupuesto y no ve de dónde sacar dinero para pagar a un empleado temporal para que ayude al equipo a acabar un proyecto clave en el plazo previsto de tres meses; habrá que repartir el exceso de trabajo entre los distintos miembros del departamento.
-La junta directiva acaba de comunicarle que tienen previsto realizar un reajuste de plantilla que, con toda probabilidad, afectará a su equipo.
Consejos para superar estas situaciones.- Y, ahora, las respuestas. Veamos:
1. Explíqueles los motivos por los que se ha tomado la decisión. Si la decisión no es suya, pídale a quien la tomó que le aclare el porqué.
2. Hágales saber que lamenta profundamente tener que quedarse en el edificio antiguo y que merecían mudarse a las nuevas oficinas o recibir ayuda para realizar el proyecto pero que en la presente situación, era imposible.
3. A veces compensar al equipo da buenos resultados. Por ejemplo, si no se pueden mudar a las nuevas oficinas, tal vez puedan cambiar la decoración de las ya existentes. O, en caso de que no pueda contratar a un empleado temporal, tal vez pueda encargar parte del trabajo a otra empresa.

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Capítulo: Los fracasos
En ocasiones, las malas noticias no se pueden achacar a la mala suerte. Tal vez el motivo por el que tu equipo de trabajo ha perdido un cliente que trataba de conseguir desde hacía meses sea que su oferta no era tan buena como la de sus competidores. O una negligencia del equipo provocó cuatro muertes en un accidente porque la valla de protección, fabricada por su empresa y en la que no se había detectado fallo alguno, no fue capaz de detener el coche cuando éste chocó contra la misma. En estos casos, aplica las pautas referidas en este capítulo además de las siguientes técnicas:
1. No niegue su responsabilidad y asuma sus fallos. Diga "hemos fallado", pero deje claro que no está molesto con ellos y que, después de todo, usted es uno más del equipo. Es importante que tengan claro que, como líder del equipo, usted asume la mayor parte de la responsabilidad.
2. Su trabajo, en relación a sus superiores, consiste en asumir la responsabilidad de los errores y considerar los aciertos como el fruto de una labor de equipo. Los empleados que tiene a su cargo necesitan sentir que está de su parte y que no les va a echar la culpa de todo al hablar con personas ajenas al equipo.
3. Organice una reunión para evaluar los puntos débiles y los puntos fuertes del equipo. Explique que si aprenden de sus errores, serán mejores cada vez en su puesto y que no volverán a repetir la misma equivocación.
4. Una vez identificado el error, procure restarle importancia. Seguramente hicieron cosas bien y es preciso comentarlas para que no se confundan con errores y se rechacen. Este análisis permite cerrar en tono positivo una reunión de final de crisis.
5. Una vez pasado uno o dos días, empiece a bromear al respecto. Nada le impide hacerlo, no tiene nada que perder. Al contrario, el ambiente mejorará, se volverá más distendido y el equipo entenderá que aunque tener errores no es agradable, tampoco es el fin del mundo.

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Capítulo: Los robos
Los robos en las oficinas son trabajo de la policía, el suyo no es encontrar al culpable aunque sí hacer todo lo que esté en su mano por ayudar a la policía a descubrirlo. La crisis surge cuando se sospecha que el ladrón es un miembro del equipo. A pesar de lo que pueda imaginarse, es una situación, lamentablemente, demasiado común.
Consejos.- Veamos algunas propuestas para estas situaciones:
1. Siga con su actividad como de costumbre. Comunique a la policía, de forma confidencial, cualquier dato que le parezca relevante y no haga nada más. Mantenga los ojos bien abiertos, pero no revise el escritorio de un empleado aprovechando su ausencia ni compruebe enfermizamente el dinero de los gastos por justificar. La otra persona se daría cuenta enseguida.
2. Si los miembros de su equipo sospechasen que no confía en ellos, su relación con el equipo sufriría un daño irreparable. Y una vez detenido al culpable, los empleados inocentes trabajarán con la presión de saber que su jefe ha puesto en duda su honestidad. Si sólo sospecha de uno o dos y resultan no ser culpables, el daño será todavía mayor.
3. Ponga a su equipo como ejemplo y hasta que se demuestre lo contrario, opte por defender a sus miembros: "Ninguno de los empleados a mi cargo sería capaz de algo así. Nos mantendremos alerta pero como ninguno de nosotros es culpable, no dejaremos que esto interfiera en nuestro trabajo".

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Capítulo: Muerte o enfermedad grave de un compañero
Se trata de uno de los hechos más desazonadores a los que tiene que hacer frente un equipo. Los empleados estarán especialmente sensibles y juzgarán durante cualquier falta de tacto por su parte. A continuación le damos algunos consejos para que sepa cómo actuar ante estas situaciones tan dramáticas:
Consejos.- Veamos:
-Si se entera de alguna muerte, enfermedad grave o accidente, reúna al equipo y comuníqueselo a todos a la vez.
-No se sorprenda si a algunos empleados les afecta sobremanera la noticia; si la empresa dispone de médico o psicólogo, pídales que se den una vuelta por su departamento. Si la noticia es fuerte e inesperada, dele a los compañeros más allegados el día libre o incluso un par de días. No se preocupe por la reunión o presentación previstas para ese día: si su equipo cree que antepone el trabajo a asuntos personales de esa magnitud dejará de respetarle y perderá su lealtad. El equipo es más importante que cualquier actividad prevista en la agenda del día. Cualquiera entenderá que cancele una reunión o una presentación o que cierre la tienda por causa de un accidente o de una muerte.
-En caso de muerte, dé un día libre a los compañeros de trabajo para que acudan al entierro y vaya usted también. Asegúrese de que la empresa envía una corona de flores independientemente de la que manden los empleados juntos o por separado.
-Conceda al equipo suficiente tiempo para recuperar el ritmo de trabajo. Hágales saber que pueden hablar de lo ocurrido, no permita que sea un tema tabú.
-Si comete algún error pida perdón.
-Si a un miembro del equipo le diagnostican una enfermedad grave pero sigue trabajando, deje que él decida cómo va a manejar el asunto. Puede que desee mantenerlo en secreto o puede que prefiera comunicárselo en persona a sus compañeros juntos o por separado.
Recuerde.- Si no está seguro de qué concesiones debe hacer al resto del equipo o qué medidas conviene tomar con la persona herida, inclínese siempre hacia la opción más generosa.

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Capítulo: Aventuras
Uno de los miembros del equipo tiene una aventura con uno de los directores y dos empleados casados mantienen un tórrido romance. ¿Qué puede hacer al respecto?
Consejos.- Analicemos alguna de las propuestas que le sugerimos:
-En el 95 por ciento de los casos no tiene que hacer nada. De hecho, está lejos de poder considerarse una situación de crisis y, sobre todo, no es asunto suyo.
-La aventura se convierte en desastre si y sólo si entorpece el trabajo del equipo. Puede que los demás sospechen que uno de los compañeros o compañeras recibe un trato de favor por su relación con un pez gordo de la compañía. O tal vez consideren a esa persona como un "espía" al servicio de su amante. Y lo que es peor, si uno o los dos enamorados está casado, un compañero de trabajo podría contárselo a la pareja oficial. Y eso provocaría una crisis entre ambos miembros del equipo.
En ese caso, tendrá que mantener una conversación en privado con la persona implicada y explicarle que no le gusta el efecto que su aventura tiene sobre el equipo. Si dos miembros del equipo inician una relación, hable con ellos por separado, ya que cada uno de ellos influirá de forma independiente sobre los demás.
-Compórtese como si nada estuviese pasando y trate a todo el mundo igual. Si los empleados piensan que usted mantiene una relación estrecha con el empleado que mantiene la aventura, dejarían de respetarle y apoyarle.
-Otra de las situaciones incómodas es la ruptura de una pareja formada por dos miembros del mismo equipo. Una vez más la solución pasa por hablar con ambos protagonistas por separado para explicarles que sus problemas personales están afectando al resto del grupo y deberían buscar una solución.
Además comente la situación con el resto del equipo de forma breve para que dejen los comentarios sobre los hechos para las horas que no estén trabajando

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Capítulo: Despedir a un miembro del equipo
Enfrentarse a situaciones tan delicadas no suele ser una tarea grata pero recuerde que tampoco lo es para el resto del equipo y que, en algunos casos, incluso es peor para ellos. De modo que actúe siempre de forma respetuosa, aunque esté sometido a una gran tensión, tenga en cuenta sus problemas y felicítelos a posteriori por haber manejado tan bien la situación. Cuando las aguas vuelvan a su cauce y pueda volver a respirar tranquilo, descubrirá que si ha sabido llevar a buen puerto el problema, su equipo estará más unido y será más fuerte que antes.
Consejos.- Veamos:
-En el caso poco probable de que tenga que despedir a un miembro de su equipo, hágalo y comente la situación con el resto de empleados después. Explíqueles que lamenta prescindir de esa persona pero que no le quedó más remedio y que no le movieron motivos personales. Aclare que despidió a ese empleado porque su presencia impedía que el equipo sacase partido de todo su potencial: probablemente sus compañeros ya estarán al corriente y entenderán bien a qué se refiere. Es importante que matice que el empleado no fracasó como tal sino que no supo adaptarse al equipo.
-Añada que tomó la decisión pensando en el bien del conjunto de que, a partir de ese momento, trabajarán mejor. Asegúrese que los considera a todos empleados muy valiosos y que su contribución al equipo es insustituible.
Recuerde.- Memorice las siete claves para la comunicación en situaciones de crisis y póngalas en práctica cada día en el trabajo. De este modo, cuando surja la crisis siguiente, le resultará más fácil dirigir a su equipo.